網(wǎng)站設(shè)計師通常不愿意考慮比公司的銷售額預(yù)測更遠的將來，注意到這一點是?比較有趣的，設(shè)計本來就是和將來有關(guān)。
創(chuàng)新和創(chuàng)造力不能夠只靠團隊的某個部門，如設(shè)計部門獨自完成。不管那個部?門的創(chuàng)造力有多么強，完全推給設(shè)計部門等于敲響了公司的喪鐘。
艾倫?凱于2002?年在圣何塞發(fā)表的演說中提到的一句話讓我印象深刻：
有好的創(chuàng)意需要創(chuàng)造力，理解好的創(chuàng)意同樣需要創(chuàng)造力。
從管理層的角度來說，最方便的一課就是你必須在組織內(nèi)部全面培養(yǎng)創(chuàng)造力?文化，這樣的組織不僅有好的創(chuàng)意，也懂得這些創(chuàng)意，接受它們，知道如何對待它?們。否則，你不僅會失去你為之買單的好的創(chuàng)意，也會失去最有創(chuàng)意的員工。好的?創(chuàng)意本身是不夠的，而創(chuàng)新和創(chuàng)造力是不能夠分割的。
以下這句話強調(diào)了上述觀點的重要性，是我對艾倫那句話的引申：
有好的創(chuàng)意需要創(chuàng)造力，把好的創(chuàng)意產(chǎn)品化需要更高的創(chuàng)造力。
我現(xiàn)在才提出這些觀點，是因為我想強調(diào)，要真正實現(xiàn)我所談的想法需要有領(lǐng)?導(dǎo)力和洞察力，然而我本人并非管理大師，我不想假裝我知道怎樣幫助你發(fā)掘公司或?組織的正確洞察力，我所工作的公司曾經(jīng)花大價錢請來咨詢師來輔導(dǎo)公司找到這樣的?洞察力，讓我在這樣的會議上花費了很多時間。但是，洞察力——盡管模糊且不可?捉摸——的確非常重要。我所能添加的最好的解釋就是，根據(jù)我的經(jīng)驗，它可以來自?分析，也同樣可能來自直覺。
我想原因可能與釣魚有關(guān)，書中的故事也是以此為主要框架的。知道在什么?地方拋投意味著知道魚在什么地方，與繪制戰(zhàn)略遠見一樣，我們所需要的是同樣的?基于經(jīng)驗的直覺以及理性的分析。首先，你需要把魚線拋投出去；其次，如果你不?想空手回家，那么你最好在你覺得有魚的地方拋投。以此類推，拋投的地方就是未?來，當我們收回釣線時，它在水面上畫出一條軌道，一直到我們腳下。魚鉤浮現(xiàn)的?地方就是現(xiàn)在，也就是我們所處的時代。
我知道這樣的比喻過于簡單，但我喜歡拿簡單的東西去比喻復(fù)雜的東西，這個?比喻讓我很方便地把我想要說的東西概念化。
當看到一條通向未來的軌道，而非將來的某一點，我所能想到的第一件事是我?意識到我已經(jīng)在這個軌道上了——正位于這條軌道的起點。它讓我意識到的第二件?事是我在不久的將來所做的事情不一定非得和現(xiàn)在撇清界限，只要沿著這條路走下?去就是了?o
隨著時間的推移，我們或許會修正我們的拋投地點。這是很正常的，魚可能?會跑，或者我們在選擇某一地點的途中又了解了一些其他因素。但是，即使我們?看見一條魚跳進了另外一個方向的水池里，我們也要質(zhì)疑趕過去捕捉那條魚的長?遠利益。任何偏離既定道路的行為都帶來潛在的、昂貴的分心，盡管其短期利益?誘人。
取得長遠目標共識之所以重要，是因為它給創(chuàng)新和實施創(chuàng)新提供了清晰的指?導(dǎo)。它為人們的行為提供了路標，讓他們知道"該到什么地方去"，而不是擁有創(chuàng)?意和技能，卻“無處可去”。
Pau丨之所以能比其他人釣到的魚都多，原因之一就是他把蒼蠅放在水里的時間比別人都?要長。
同樣道理，如果你有創(chuàng)意而不付諸實施，那是永遠都不可能實現(xiàn)的空想——不?管它們是多么的美好。
?????? 上面的這套理論不知道你們有沒有看懂，其實講的目的是讓你能了解網(wǎng)站建設(shè)是需要明白什么是用戶體驗的！
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